會員制看起來與私域流量有異曲同工之處：在數位化環境下，會員能夠便捷地直接觸達；可反復利用；無需付費，有些模式下，會員還需向商家額外支付一筆費用。那costco成功的會員制實踐給企業佈局私域有什麼參考呢？
作為全球第三大零售商（第一是沃爾瑪、第二是亞馬遜）、倉儲會員店的鼻祖，costco是近十年美國零售企業中除亞馬遜以外市值增長最快的公司，跨越了美國多輪經濟週期，更無懼電商競爭。
雖然它比競爭對手沃爾瑪晚出生20年，銷售額也僅是對方的零頭，但其客單價是沃爾瑪的2倍以上，坪效是沃爾瑪的2倍。
也正因為如此，costco 受到了無數大佬的推崇：亞馬遜創始人貝索斯將其視為「最值得學習的零售商」，股神巴菲特的死黨查理·芒格稱之為「最想帶進棺材的企業」；在中國，costco 俘獲了雷軍、傅盛、黃崢等眾多擁躉。
costco 最大的特色就是其創立的連鎖會員制倉儲量販店模式，每位會員收取60美元的年費，卻能在全球擁有5900萬會員家庭和1.07億會員卡持有者，每年至少為公司帶來35億美元的會員費收入。
為什麼會有那麼多人願意成為costco的付費會員呢？
01 costco的“核心”競爭力
在零售行業，無論是一個業態，還是一家企業都要有自己的核心競爭力，只有這樣才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。那麼，costco作為會員制倉儲領域的代表玩家，其核心競爭力又是什麼呢？
我們先來看看costco 和沃爾瑪 的對比：
costco商業數據如此出色，其核心競爭力就在於會員模式，低售價、少sku、強議價能力以及高周轉。
①會員制度
costco的顧客全都是付費會員，沒有免費會員一說。
這種模式的優勢是：
首先，在同等價格和品質水準下，消費者往往會因前期的會員費成本而優先考慮在costco消費，這樣才能讓自己的會員資格物有所值。在不斷的良性迴圈中，消費者更加認可已選擇的品牌，並保持著較高的黏性。2022年，其會員客戶11890萬人，付費會員6580萬人，會員續費率達到92%。
第二，消費者成為付費會員時，會比免費會員更認真填寫資料，而會員數據是經營分析和行銷的重中之重。
第三，通過精心設計會員專享權益，如專享價格/折扣、專享商品、專享服務，使得會員有高下單頻度和高單均價。
這種會員制業態本質上是更深層次挖掘用戶需求，這種用戶需求，在國內我們可以通過恒康會員管理系統，更瞭解客戶的喜好，做更有針對性的產品，同時，時時監控價格外，還可以推出會員日或者一些會員行銷活動來回饋會員。這些對用戶需求的深挖，能帶來更個性化的服務。
另外，costco在客群的選擇上也是非常明確。精准定位於具備較高消費能力及意願，追求品質及高性價比的中產階級，以及中小企業。
以美國市場為例，目標客群為年收入8-10萬美元，美國top 30%的客群，據悉約有25%的costco會員每年收入超過10萬美元。他們大多為大學以上學歷，有房、有車並且有穩定的收入。
②少而精的 sku
在商品sku上，costco並不像沃爾瑪越多越多好，而是採用一種“嚴選”模式：即高品質，低sku，基本覆蓋所有品類，但單個品類僅選出1-3個品牌 ，全店大概有3700個活躍sku。
例如在costco牙膏只有4種，而國內其他會員店少則20多種，多則60多種，反而給消費者帶來了一種選擇上的負擔。
很明顯，costco的這種“嚴選”背後，是一種站在消費者角度的服務，而這也在無形中提升了消費者在開市客的購物體驗。
此外，在“商品力”上，costco在每一個地區或國家的店在商品占比上都是按照一定的比例呈列的，並沒不都是千篇一律的“美國商品的集合”。一般這一比例為本土商品約占65%，進口商品約占35%。並且拋棄傳統商超的那些長尾商品，避免佔用庫存及流動資金，極大地減少損耗。
少量品類的龐大銷售量提升了 costco 的上游議價能力、周轉效率，進一步降低商品的銷售成本，有利於保持低價優勢。
③嚴控毛利率
因為通過付費會員機制先期回籠了資金，同時通過少而精的大規模單品採購壓低了成本，讓 costco 有能力在嚴控毛利率的情況下保證較高的淨利率。
costco有兩條嚴格的規定：
第一，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，必須要經過ceo和董事會的批准；
第二，面對外部供應商，一旦在別的地方比 costco 的價格還低，則它的商品將永遠不會再出現在 costco 的貨架上。
因為，它並不通過賣貨來賺取差價，而是賺取會員服務費。在這兩條規定下，costco 的商品毛利率基本都在10%左右，相比於其他企業在商品力方面，獲得了“物美價廉”的優勢。
④ 自有品牌維持產品低價優勢
公司在1995年推出 kirkland signature（科克蘭）作為其自有品牌，迄今為止kirkland已涵蓋 14 大類商品，如服裝及行李箱，雜物，家庭用品等。
主要方法是與世界各地供應商合作代工生產，一旦發現具有市場空間且價格仍可下降的優質品牌商品，便自行開發替代品，最終價格能降低15-20%。
公司的自有品牌產品，在會員看來，已經成為高品質、高性價比商品的代表。因此，公司自有商品的銷售額持續增長，已經成為美國最大的消費品品牌。
2021 財年，costco的 kirkland signature品牌占公司總銷售額的31%（約 590 億美元），相比之下，十年前自有品牌的滲透率為20%。
⑤低運營成本
costco通過會員模式、低sku，獲得極強的議價能力，通過自有品牌減少中間經銷商環節，用巨大的溢價能力，直接從製造商（m）採購，最有效率地陳列在自己的賣場（b）裏，短路了中間的供應鏈（s），極大提升了整個鏈條的效率。costco作為大b，成為短路經濟的一個代表，我們可以把這種模式叫作m2b。
此外，在後端行銷上，costco幾乎沒有支出。相較於沃爾瑪0.5%、塔吉特2%的行銷費用，costco沒有廣告預算，只針對潛在用戶發送郵件，並向現有用戶派送優惠券。costco允許會員攜帶一名親友進行購物，這恰好也在一定程度上形成了口耳相傳的廣告效應。
02 costco的會員設計：超級用戶 私域流量
在同業中保持相對最低的毛利率，costco自然賺不到什麼錢。可縱觀costco2016年-2022年的財報數據，其淨利潤率卻保持在2-3%之間，跟一般的零售企業沒有什麼區別。說到底，會員費才是costco的主要利潤來源。
以2022年為例，costco淨利潤為58.4億美元，會員收入為42.2億美元。也就是說，costco有72.3%的利潤是來自於會員費，而且會員的續簽率也在不斷提升，從2004年的 86% 提升到 92% 的水準，顧客忠實度很高。
costco 會員體系設計
會員體系的本質：通過身份認同促進用戶留存、活躍甚至拉新的運營手段，除了對用戶持續活躍和拉新帶來好的促進以外；設計的好的會員體系甚至在一定程度上可以變平臺收益貢獻者。
costco 的會員體系如下圖：
其會員權益不僅是低價購物權益，附加的服務權益也增加了會員黏性，續費的同時更有意願介紹給周圍人。
例如在服務這方面，costco的無理退貨，曾經一度刷屏社交網路。
costco規定，除電腦、數碼相機和投影儀等一些電子產品需要在購買後90天內進行退換外，其他商品沒有退貨期限。也就是說顧客在購買後，不管你的理由是什麼，有沒有收據，時間過去多久，只要你的costco會員卡裏有消費記錄，都可以成功退貨。
總結起來，costco會員制本質上就是通過打造“超級用戶”，服務超級用戶，將用戶需求和產品供給深度捆綁，讓會員制模式良性迴圈，完成價值變現。以“會員制模式”鎖定的用戶、超級用戶本質上是一種私域流量，換言之，流量思維向用戶思維過渡，與之相隨的必然是從“公域流量”思維到“私域流量”運營的歷史性轉變。
超級用戶，是指完成信任轉化，加入會員體系，形成有綁定期的產品或服務交付邏輯的用戶。
會員制背後最終就是一個核心問題：用戶為什麼要成為你的會員？圍繞著這個核心，企業要思考的是你能不能滿足消費者的需求？能不能為消費者帶來便利？能不能讓消費者獲得額外的好處？能不能讓消費者有歸屬感？
