“南零商盟”第95期微谈会，恒康科技副总经理严总“甲方10年、乙方9年”零售信息化分享 -尊龙人生就是博

近期，恒康科技副总经理严嘉星受邀出席“南零商盟”第95期微谈会，此次严总分享的主题为“甲方10年、乙方9年”的零售信息化分享

  

 

大家好，非常荣幸有这样的机会跟各位进行这样的一个交流，在交流之前，首先要非常感谢黄总的诚意邀请，也非常感谢今天晚上的主持人，然后还有收听的一些朋友。因为也是第一次做这样的一个分享，所以，在分享过程当中有些不足之处还请大家见谅。

 

我今天晚上分享的主题是《甲方10年、乙方9年的经验》，前10年在宝胜国际，离开宝胜后，是与尊龙人生就是博d88的合作伙伴一起创办的恒康科技，在乙方也呆了9年。那在这个过程当中，有一些经验和积累，以及一些相关的体悟，所以，今天晚上就想借这个机会，把我的一些相关这么多年的一些积累的经验，跟大家做个简单分享。

 

 我大概在16岁的时候开始接触软件编码，对软件编程非常着迷，毕业后曾经在香港的一家柏讯顾问咨询公司，做过一年多的软件开发主管。然后在宝胜国际待了10年。那今天的甲方分享，主要就是介绍我在宝胜国际这10年来，这个信息化的一个心路历程，以及在这个心路历程当中有一些经验，我觉得我们的甲方的一些朋友还是可以借鉴参考的。

 

宝胜国际主要是代理一些运动品牌的零售业务，在广州正佳广场，大家可以看到yysports运动城，该公司是2008年在香港上市，08年的业绩规模是达到了80多亿，我是2010年离开宝胜，2010业绩近100多亿，2018年的业绩规模是达到200多亿，目前店铺规模是近9000多家左右，我有幸在宝胜国际经历了从发展的起点，一直到后面上市的过程，特别是这期间整个信息化的建设过程，我都有参与，这是一个很宝贵经历。

 

 

 

大家看到的这个图是，宝胜国际整个上市之前信息化建设的一个里程碑，2001年，那当时因为在市面上，没有找到更合适的一个产品，所以当时就决定自行开发一套进销存系统，从当时01年的进销存开发，到后面的零售系统，财务系统，人资系统，仓储系统，像bi、bpm等等这些到后面的上市，全部的这些系统都是当时我带领的团队实现开发的。当然现在市面上其实软件比较多和齐全了，但在当年市场上要符合这么多模块的整体尊龙人生就是博的解决方案及系统还是比较少，所以当时的集团才决定自行开发的。

 

其实系统这一块儿，我觉得这是最主要的，不管是什么系统，对一个企业来讲，更重要的是适合本企业的，能及时满足业务发展需要，这样的系统才是好的系统。

 

 

现在大家可以看到的是，当时宝胜国际的信息中心的一个组织架构图。当时整个的信息中心的话有180多人，我当时负责的系统开发处，有80多人，包含系统的分析，开发，测试以及bi系统的开发，还有dba跟尊龙人生就是博d88的技术支持，这个组织架构图虽然是近20年前的，放在当今如果一些上市或大型的公司，资讯中心其实还是需要一个像这样完整的团队架构，因为一个大的企业，技术方面还是需要自己能够掌控的。

 

当时我们基本上是按一家软件公司的一个模式来配备的。这样的一个组织架构，其实对于一个企业的信息化的快速响应、实施和落地，从我当初的10年的这个经验来看，有一个这样的资讯团队是非常必要的。在当下企业的需求开发是可以进行外包，但是核心的分析，以及相应的一些技术研究，甚至相关的实施，服务，运维这块，这些角色都是必不可少，这样才能够发挥出它的一个效益。

  

 

2001年的时候，我是刚进入宝胜国际，当时主要是做converse代理，大家如果对这个品牌熟悉的话，知道主要是做帆布鞋，当时在市场上因为找不到分期、现定货模式的分销系统，在那种情况下，当时集团才决定，组建自己的研发团队。那当下其实相应的这些软件也比较多了，也不一定非要自己进行研发，但是有一点很重要，就是一定要选择适合自己企业的这样的一款系统是很重要的，那现在回过头来看，当时的情况下找不到合适的软件，自行研发是一个非常不错的一个途径。

 

在体育用品行业，像一些品牌公司，他们的业务模式跟服装还是有点不一样，他们会一年会有几次的订货会，订货的时候会生成一个订单，叫做期货订单，那平时的追加订单，叫现货订单。那这些货物在发送出去的时候，要跟客户的这个信贷要挂钩，那在2001年的时候，市面上这样模式的分销软件，几乎是没有的，所以没办法，当时就有了这样的一个开发团队的组建。

  

 

当时组建完团队呢，在2002的时候，因为随着这个市场的发展变化，当时在宝胜国际也成立了自己的零售公司。但是在成立零售公司之前，其实我们也选型过一些零售软件，他当时在价格管控，权限管控，特别是在那个网络还是欠发达的年代，那个时候还是用拨号上网的时代，在资料的传输这一块无法做到实时传输等，故当时决定也自行开发一个零售软件系统，在零售行业，特别是连锁型的零售的一个公司的信息化，门店的价格管控、销售数据的实时的管控,以及库存的管控,都是非常重要。

 

特别是在规模达到上百\上千家的时候，面对的是一个艰巨挑战，零售端一旦价格管控出错，那如果放大到一万多倍的话，就是非常严重的，所以在零售这一块的软件，我们当时开发的零售系统，针对价格管控、商品促销活动的管控，这一点是做的非常深入，市面看的见活动几乎都可以支持。

 

 

随着业务的不断发展，后面就慢慢凸显出系统整合的问题。那当初在03、04年的时候，财务软件等，这些软件其实没有开放的接口，也就是没办法做一个整合。在这种情况下呢，就造成了业务、财务是两套系统。数据无法打通，经常会造成业务上的数据跟财务的统计的口径数据出现矛盾，这个问题其实在当下某些公司，也可能还会存在的。在甲方，我觉得业务、财务一体化，特别是一些大型连锁型企业，业务财务一体化是信息化非常重要的基础。

 

当下随着软件不断的迭代更新，所有软件都会有一些标准化的接口，这时就不一定要自己开发系统了，但怎么样通过软件的本身机制或者是接口，尽可能的做到业务、财务，数据的一体化，或者是集成化。这个将会给企业的经营管理以及工作的效率、跨部门之间的沟通协调，都是非常大的提升，这个我觉得也是，我在宝胜那边体会到非常非常深刻的，特别是上市之后。

  

 

那在宝胜除了软件开发这一块，感触非常深之外。其实还有一方面就是宝胜的快速发展，在04年到08年之间，从3000多家店发展到1万2000多家店。我们的当时是采取并购的模式，几乎是进入了一个疯狂并购的阶段，每一年大概有2000-3000家店铺的并购速度。平均每个月，都有两到三家的上百家店铺规模的公司被并购，并且上线。

 

这个并购过程当中宝胜国际针对并购的一些公司，只做两件事情，那第一个呢，就是派一个财务长到并购的公司；那另外一件事情，就是上线宝胜国际的这套自行开发的系统，那这个在并购的过程当中，发挥了极其重要的作用，透过系统来规范并购的公司的业务流程，通过系统让宝胜国际实时掌控到每一家并购公司，销售、库存、财务等状况。所以在一家公司快速扩张的时候，系统扮演的角色是非常重要的，往往起到了一个标准化作业推广的一个角色。

 

另外，在宝胜国际有一个蛮好的做法，就是在信息化过程中，成立了一个e化小组，e化小组是一个跨部门的组织，在这个组织里面，有资讯中心、财务部、商品部、仓库物流等部门的负责人，每个月，甚至每周都会有一个固定的沟通会议，会将公司的业务的未来的发展情况，提前告知资讯部门，让资讯部门可以提前做好系统的调整工作，或者是要购买系统，也可以提前做好相关准备，这一点我觉得也是可以借鉴的。

 

除了这种e化小组之外，还会有一个叫做营运规划部，就是专门规范各个部门的业务流程，然后再将各种业务流程落实到系统上面，业务流程与系统是相辅相成，通过流程的标准化，落地到系统上面。

 

 

 

当时的宝胜国际集团架构图，总部在台中，那在大陆有converse、asics、hush puppies等这些品牌公司。全国大概是1万2000多家店铺，那子公司是115家左右。那在这样的一个架构的情况下，怎么样做到数据的这个实时掌控，那当时我们的一个做法就是一个集中化架构，他们当时的系统的架构图呢，我也可以给大家看一下。

 

 

在那个年代windows系统都还是32位，数据库服务器也是32位的。再加上当时数据库系统的处理能力有限，规划的是每一家公司的进销存，财务都分别是一个独立的数据库，100多家分子公司，不同的系统，当时我带领的团队管辖的数据库有300多个，数据库服务器六七十台，在这种情况下怎么样做到集团化的管控？当时规划的是一个主数据分发中心平台，这个是负责集团的主数据统一分发，包含商品数据、用户权限、用户等等。

 

同时还建立一个会员中心，因为是同一个集团，虽然是在不同子公司的连锁店铺，会员是要能够统一使用的，会员不管是到哪一家子公司的店铺，积分都要统一，所以建立了一个会员中心平台，其实我觉得不管是主数据分发中心、会员中心也好，应该算是现在我们讲的比较热门的中台的雏形了。因为那么多的子公司数据是分散在不同的服务器上面，虽然都是集中在总部，但不是集中在一个库中，最后我们还是会建一个数据仓库，把所有的数据抽调到数据仓库当中，然后再通过bi系统进行统一的大屏展示，在05、06年的时候bi系统其实使用的门槛还是挺高的。

 

因为当时在国内05、06年，其实使用bi系统的一些企业，还不是特别多，应该主要的就是做的是决策，我们当时叫做决策分析系统，那现在这个bi系统其实在国内目前的一些企业应该都已经是比较熟悉的了，那现在有高层的bi，也会到部门级的一些bi，甚至到门店级bi。

  

 

那刚刚讲的主要是软件系统这一块，那接下来跟大家讲一下，在这一个集团化的公司，除了软件要有一个好的规划，在硬件服务器这一块，也是一样。那我这边的介绍的就是在这么大规模的店铺情况下，硬件架构规划方面的一些建议。

 

大家看到的这个图，这里面有几点，第一个就是精简的设备管理。就是让门店的这个设备尽量的简单化，维护也简单，能快恢复。另外就是维护成本要低，特别是在网络安全这些信息安全这一块，尽可能的那个要规避掉一些病毒攻击，还有就是一些资料备份的落实。那怎么样能做到这一点呢，其实我们在当时的时候主要的是把数据的集中化。

 

如何让门店的设备简单化？我们当时采用的是一款客户端的设备，那这个设备其实它的功耗非常低，然后他没有硬盘，只有sd卡，当出现系统故障的时候，可以快速的恢复。在当下这种一体机也是越来越多，建议一些甲方的朋友如果店铺规模达到500家以上也是可以推广使用的。

  

 

集团化公司的信息化总的一个目标就是尽可能的是让各区部的一些或者分子公司的人员在信息化方面尽量的少投入一些精力。更多的是如何让分子公司人员工作效率能提高，设备的管理尽量的简化，维护更加的方便。尽量把一些资料不要分散在各地，或者是各区部、各店铺。尽可能的把这些数据的保全尽可能的集中到总部，通过投入一些好的设备进行管控，这样，在信息安全、信息整合方面都是非常有必要的。

 

做到了有一个目标，就可以让各分公司，子公司，区部尽把精力放在经营上面，针对信息化、以及数据处理都让总部来给到各个区部的支持。让区部尽可能的去发挥他的业务及经营上的专长，总部是提供的信息化的服务和支持的。

 

 

 

因为时间有限，刚刚只能快速分享一下甲方的经验，接下分享一下我在乙方经验。其实我转换为乙方时，就借鉴和结合了很多在甲方的经历，其中我们规划新系统架构时就结合了甲方的痛点来做了一些调整，将所有的分子公司集中到一个数据库，让数据尽可能的集中，我们说是分久必合，但随着现在的中台的概念出现后，又将经常变更的业务模块按中台的模式进行拆分。那在这里，我们规划的是一个erp就可以支持到集团化规模，并且这些所有子公司不同的模块也都集中在一起，这样在数据集中化后，相关的数据分析和处理上资讯人员可以方便、快捷！

  

 

我们恒康也做了几家快时尚的标杆客户。像ur、km跟nome等。针对这几个快时尚的这些客户，他们的信息化的特点，我们总结了一下，第一：因为快时尚企业，它的发展速度很快，所以他的信息化是需要快速、短时间内能全面信息化。第二：需求变化也很快，所以系统的调整要能够及时跟得上，响应速度要快。第三：就是对系统的这个之间的整合要求很高。由于快时尚品牌上新频繁、款多量浅。所以在物流、供应链以及业务系统等信息流的串通要非常的顺畅，仓储、销售系统要能够高度集成，这样才能快速流转，可以快速上新。

 

在系统效能这一块，特别是像nome这样生活家居的店铺，平时购买的人是非常多，经常时会出现排队收银的情况，所以pos要在断网的情况下也能够继续收银，这个是快时尚企业的一些信息化感触非常深的几点。

 

 

 

针对门店数量在三、五百家以上规模的一些甲方，我的建议是，毕竟it团队资源有限，要尽可能的珍惜这个资源，尽量不要花过多时间和精力在不同系统间的对接上，而是尽量集中的让某几个服务商来服务，减少沟通、对接的成本。随着现在saas服务的模式的兴起，其实有些系统能租就尽量不要买，做到轻资产。在这种规模下，尽量的跟服务商建立一个深度的合作关系，让服务商能够随着你的企业发展能够迅速的协助到企业的系统的调整，这样可以实现没有庞大的资讯团队的情况下也能把信息化做好。线上线下的融合要成为一个必备。资讯部门是要做到比业务部门更懂业务，然后利用信息化的手段帮助业务部门的提升业绩，从成本本部门转为创造利润的一个部门。

 

 

对中大型的零售品牌和公司，要做的就是尽量的把系统可以做一些拆分，把后台、中台、前台做一个合理的拆分。后台系统作为角色的是后勤保障，所以尽可能的做到稳定，流程严谨，而且主要做的是内控。中台的角色是一个作战指挥中心，要能灵活的调整，并且有强大的整合能力。前台的角色就是前线作战单位，要为前台能提供强大的营销、服务能力。后台系统将是不会经常变更的，如果对企业的业务发展没有太大影响，建议我们一些甲方的朋友，尽量的能不换就不要轻易的换系统，同样的车轮不要重复造，而像中台、前台，因为变化比较快，如果还没有或是不满足业务快速发展的需要，那是可以考虑更换的，一定要选择一个合适企业发展的系统。

  

 

现在大家都在讲新零售、智慧零售，就是贴出来的这张图，这也是我们公司的一个方案，就是把智慧门店、跟中台、后台做一个无缝的整合，这是未来零售的一个方向和趋势，未来的零售的核心竞争力是在前台和中台。

  

 

结合大数据怎么样做到让订货订的更准确一点，怎么样利用大数据让自己的门店的货物的调配补货更加的精准一点，这个也是未来做零售，智慧零售的一个很重要的一个方面。

 

 

 

结合标签的体系，特别是一些不同对对象的画像，也是要利用大数据去做的，各个企业应该要建设的。如：针对店铺的画像，这个店铺的周边的人群是怎样的。以及对区域的画像。就是这个城市它有哪些消费特点，以及会员的画像。还有商品的画像、导购画像等，如导购画像就是卖商品的导购人员，不同的导购也有不同的销售特点，这个通过大数据也可以建立。

  

 

最终的一个目标就是通过这些数据，做到订对货，在订货的时候要订对。然后，结合店铺标签，结合商品标签，结合这个店的一些消费的会员标签，我们把货能配到对的店。再让对的导购，就是一些擅长于做一些某方面商品销售的导购，卖给对的客户。这是智慧零售的一个目标，订对货，配到对的店，让对的导购卖给对的客户。

 

 

另外就是针对一些中台，我觉得中台这一块呢，其实重要的是把商品中心，店铺中心，价格中心，订单中心、库存中心、结算中心等要整合到中台，并且要有一个开放的接口平台，这样，让未来我们随着商业模式的不断变化，后台可不用改变，但是中台可以灵活地调整，并且前台也可以进行灵活的一个调整，这是中台必要的技术架构。

  

 

最后，稍微打一个小小的广告，这个是我们恒康科技现在做的一个中台系统，把商品、价格、会员、订单、库存、结算等中心这些都整合在一起，可以灵活部署在公有云或私有云，那给大家看一下，那今天我的分享就到这里，谢谢大家！

---

关键词：恒康科技、云店、智能导购、智能云erp、crm会员管理、新零售全渠道、积分商城、进销存系统、零售终端pos、wms仓储管理系统